Господствует представление, что, по-настоящему крутой начальник – это тот, что все делегировал и занимается только «правильной» работой руководителя.

В управленческом сознании, как правило, живет две антагонистические картины:

Первая – «ручное управление». Это когда целый день с глазами как у карпа, постоянно переключаешься с одной задачи на другую, одновременно существуешь в двух местах и на одном совещании, затыкаешь дыры в задачах сотрудников собственным телом… К вечеру весь в мыле и состояние воротничка в полной мере отражает измочаленность твоей психики. В общем, негативная картина.

И есть другая картина, позитивная. Это когда «все всем делегировал». И тогда ты, весь в белом, сидишь в тиши кабинета и занимаешься стратегией, пока там, в полях, твои верные подчиненные… Или еще: сидя на совещании во главе длинного стола, нахмурив светлое чело, внимаешь сотрудникам. А они, с горящими глазами, докладывают о своих идеях и предложениях… Или вот, мое любимое: ты ставишь амбициозную захватывающую цель, и дальше они сами, с флагами в руках… 

Конечно, вторая картинка благолепнее, цивильнее и привлекает больше. Ассоциируясь с ней, чувствуешь себя настоящим «белым воротничком», белизна которого остается ослепительной даже к вечеру напряженного дня. Напряженного для сотрудников, конечно.

А, поскольку средний руководитель преимущественно существует в лайт-версии первой картинки, то внутренний дискомфорт растет. Хочется этой «белой белизны» руководства, этой беспорочности управленческого труда. И тогда он волевым усилием вталкивает себя во вторую картинку (например, после тренинга по самоорганизации, по вдохновляющему лидерству или тотальному делегированию). Но после сладких, но кратких мгновений без постоянного присутствия подчиненных в жизни руководителя настигает жесткий регресс, и «ручное управление» (как будто бы есть какое-то другое) засасывает еще прочнее.

То есть господствует представление, что, по-настоящему крутой (хоть и мифический) начальник – это тот, что все делегировал и занимается только «правильной» работой руководителя. То есть думает.

А отделегированные сотрудники тем временем сами по себе адаптируют его решения к действительности (а какие бы гениальные эти решения ни были, коррекция все равно нужна), сохраняют главную идею, удерживают приоритеты, развивают себя в соответствии с генеральной линией, объективно смотрят на свою работу со стороны, с готовностью меняют привычные формы работы, поддерживают изменения… И все это потому что ЧТО? Потому что получили больше ответственности и теперь наслаждаются ею! Наконец-то!

Как раз такое убеждение в том, что все может работать, если руководителя не трогать в тиши кабинета, а сотрудникам не мешать в грохоте цехов я и называю «пороком белого воротничка». Последствия такого подхода известны всем.

Мое же представление об эффективной картине управления иное

Для меня руководитель больше похож на тренера в спорте: короткие инструкции, натаскивание спортсменов и наблюдение за ними. Много наблюдения. Очень много: за тренировочным процессом, за выступлениями, за расслаблением, за поведением в раздевалке… После чего тренерский совет и вновь: информационное впрыскивание, натаскивание и много наблюдения. Непосредственного. Личного. Пристального. А как иначе понять: тот ли спортсмен взят? Та ли методика выбрана? Так ли хороши предложенные коллегами решения, жизнеспособны ли они, вписываются ли в реальность?

Можно, конечно, судить по результатам соревнований. Но что мы по ним узнаем? Только итоговый счет. А причины? Узкие места? Реальные факторы успеха? Спортсмен сам не расскажет – он видит ситуацию изнутри. Зрители предвзяты. Помощники не видят важных нюансов. Выход только один – личное наблюдение. Вне зависимости от статуса тренера.

И ему даже не приходит в голову прийти в команду, поставить амбициозную задачу о победе над конкретным противником, разделегировать обязанности и отчалить к себе визуализировать прирост доли золотых медалей. Или провести с командой воодушевляющее собрание, обозначить медальный план, объявить о своей вере в их профессионализм и расстаться до завершения соревновательного сезона. И потом спросить с них по всей строгости – как же они, профессионалы, не повыбивали десятки из десяти?!

Но это все про спорт. А в бизнес-мире это означает необходимость постоянного нахождения руководителя в месте работы подчиненных, в месте создания ими ценности. В гемба. И главный результат работы руководителя в работы в гемба – это реальная информация об исполнении принятых решений, требований и стандартов. И последующее обеспечение их исполнения.

Но для этого недостаточно иногда выплывать из кабинета и царственно оглядывать то, как обстоят дела в торговом зале. Или проноситься внезапным вихрем, указывая на недоработки и тыкая пальцами в хаотично разбросанные документы. 

Работа руководителя в гемба – это полноценная технология

Во-первых, шеф выделяет на это отдельное время, когда он занимается конкретным процессом или конкретным сотрудником и ничем иным. Сидеть за своим рабочим столом и поглядывать на подчиненного – это не работа в гемба, это расфокусировка. Да и сотрудник совсем иначе относится к происходящему, когда руководитель находится за спиной. Особенно иначе это бывает в первые разы…

Во-вторых, большую часть выделенного времени руководитель наблюдает: смотрит на операцию раз за разом, позволяет совершать ошибки, ищет причины отклонений, не торопится вмешиваться для их исправления или тут же обучать сотрудника – все это будет потом, после полного понимания картины. 

В-третьих, руководитель в гемба всегда с чек-листом, он делает пометки о качестве исполнения стандарта, оставляет артефакты своего пребывания, чтобы было чем оперировать в дальнейшем, чтобы накапливалась статистика. 

В-четвертых, разбирает с сотрудником процесс и отклонения для прояснения его компетенции и профессиональной позиции (может быть, тот лучше руководителя видит проблемы и пути их разрешения). 

И самое главное, в-пятых, принимает решение о дальнейших действиях: изменение ли процесса, обучение ли сотрудника, а может быть совещание по этому поводу или что-то еще…

И если такая работа руководителя становится регулярной, то ввести его в заблуждение даже самому прожженному подчиненному становится гораздо труднее. И время, необходимое ему на погружение в проблему сокращается. И общее чувствование своего бизнеса становится гораздо выше. Правда, воротничок белее не становится…

ЭКСПЕРТ
Logo footer
15-летний опыт в развитии организаций, опыт разработки планов по оптимизации бизнес-процессов, оп...

Персональная консультация от экспертов Uplift

Logo uplift

Лаборатория решений для роста бизнеса. Мы помогаем определить точку роста Вашего бизнеса и ускорить достижение цели продаж.

МНЕНИЕ
В книге «Путь воина. Тренер-победитель о серетах успеха» просто огнем горит яркая и зар...
КЕЙС
Сталкивались ли вы когда-нибудь с тем, чтобы задачи были, а нужных исполнителей не было...