Компания растет. Людей становится больше. Рулить самому уже не под силу, да и рутина надоела, хочется ее кому-нибудь и надежно передать. Очевидное решение – повышаем кого-то своего или берем варяга со стороны, чтобы наградить его этой ответственностью. 

Но цена ошибки велика

И очень хочется как можно раньше понять, что взяли того/не того, да и в дальнейшем быть уверенным, что руководитель приносит ценность (кратно выше его зарплаты), а не просто выезжает на спинах подчиненных. Поэтому приходится искать какие-то опережающие индикаторы, которые не позволят запустить ситуацию. И только оценкой результатов здесь не обойтись, нужно оценивать и действия нового руководителя. 

Я уже как-то упоминал, что главное в жизни – это понять, что главное в жизни. Мол, тогда она (жизнь) станет сильно лучше. Думаю, что так же и с управлением: верное видение приоритетов сильно повышает его эффективность. А, главное, эти приоритеты легко отражаются в поведении руководителя.

Приоритет 1: «делать самому/спрашивать с других». Чтобы не добивать и так уже избитые идеи о делегировании, хочу подчеркнуть лишь то, что за этим делегированием должно происходить. А это спрос. Обязательный. Не всегда карательный, но всегда неотвратимый. Это то, без чего получать результат от других невозможно. А если новый руководитель не спрашивает, спрашивает не все или не то, это легко оценить и сделать соответствующие выводы.

Приоритет 2: «заниматься результатом/заниматься управлением». В то время, как исполнитель закономерно занят бизнес-результатом, руководитель должен быть сфокусирован на системе, дающей тот самый бизнес-результат. И если шеф не чинит повторяющиеся сбои, не предпринимает контрмер по узким местам, не проектирует развитие, а лишь работает на результат в моменте, то он не прибавляет ценности организации. То есть выступает в роли высокопоставленного исполнителя, а не руководителя, который озабочен наращиванием результата. Это тоже легко увидеть и принять к сведению.

Приоритет 3: «работа вовнутрь/вовне». В любой организации, где появляется среднее звено, появляются и вопросы взаимодействия подразделений. Вопрос горячий, что подтверждается Яндексом: восемь тысяч запросов в месяц в на эту тему. Это потому что, забуриваясь вовнутрь и недооценивая связи с другими руководителями, новый руководитель может так засбоить на стыке процессов, что никто из смежников уже не захочет разруливать это на своем уровне. В таких случаях им проще устроить разборки на общем собрании, чтобы всем было видно, какой именно «бурильщик» оказался истинным виновником коллективных факапов. А оно вам надо? В общем, смотрим, в состоянии ли руководитель решать проблемы со смежниками на своем уровне, и реагируем соответственно.

Само обсуждение и донесение приоритетов до нового сотрудника толку особого не дает

Единственное, что в итоге не соврет – это, конечно результат. Вот только какой? 

Варианты типа «довольные сотрудники» и «уважающие коллеги» предлагаю вообще не рассматривать, все-таки не клуб любителей друг друга строим. 
Самый распространенный способ – это смотреть по результатам работы отдела. В этом, конечно, есть резон, но таким образом мы сможем оценить управленческий вклад только через месяцы. А значит, рискуем просадить впустую его зарплату, поиметь потери от его работы, да еще и упустить возможности целого отдела. Получается управление на основе посмертных показателей: и поздно и дорого.

А хотелось бы отслеживать результат пораньше. Да и хорошо бы очистить вклад руководителя от результатов его сотрудников. Ведь есть вероятность, что они и без шефа такого результата добились бы. 

Поэтому приходится выделять индикаторы, отражающие именно качество процессов управления. 

К примеру, стандартизация. Для небольшой компании это процесс управленческий, на сотрудниках его оставлять нельзя. Как оценить? Долей типичных активностей, охваченных стандартами? Неплохой вариант, но может отразить лишь бюрократические успехи… Средний балл по чек-листам исполнения стандарта? Самоконтроль получится…Прирост результата по стандартизированным активностям? Уже лучше, но не ясно, это из-за стандарта или исполнителя… 

А ведь еще есть другие процессы руководителя: оценка и развитие сотрудников, устранение помех (ограничений / узких мест) в работе подразделения, решение межфункциональных вопросов и т.д. И какие-то из них требуют того, чтобы выделить по ним показатели и взять 1-2 в испытательный срок нового руководителя. А, может, даже и не только нового. Ведь с такими показателями мы можем уловить предвестники результатов и по текущим управленцам, увидеть первые признаки новой корпоративной зари. Или предупредить закат в каком-то конкретном отделе.

В общем, определение опережающих индикаторов по управленческим процессам – это задача нетривиальная, и лучше ее решением заниматься до того, как выдача погонов начинает грозить сумерками и убытками. 

Впрочем, если это уже произошло (или может произойти), то я могу поделиться своим банком показателей. Для этого  звоните (пишите в личку) и мы определим то, что должен делать ваш руководитель среднего звена и по каким управленческим показателям можно его контролировать. Это делается по скайпу и бесплатно.