Бизнес как семья, а не как бизнес

Эта история началась с простой задачи: один мой клиент, владелец бизнеса и его генеральный директор, позвал меня разобраться с отделом продаж. Запрос был обычный: "Наши продавцы вроде бы что-то продают, но что-то ничего не продаётся".

Продавцы продавали по телефону. Первое, что я сделал - посмотрел статистику звонков. Оказалось, что продавцы звонят всего полчаса в день. Я записал звонки. Оказалось, что половину из этих 30 минут они тратят на разговоры с существующими клиентами, а продающих звонков у них всего 2-3 штуки в день. То есть ничего не продавалось, потому что продавцы попросту ничего не продавали. И когда я показал это генеральному, то для него это стало откровенным шоком. Он не мог поверить, что продавцы так плохо работают. Их не проверяли потому, что доверяли. "Ну они же нормальные же пацаны - и мы с ними нормально общаемся, значит они должны нормально работать."

Стало понятно, что этих продавцов нужно увольнять. Но это тоже оказалось колоссальной проблемой для генерального директора. Он даже не представлял, как это сделать, потому что у одного из продавцов была семья, которой нужны были деньги, а второй получал мало и жил далеко. То есть ему было попросту их жалко! И даже когда я намекнул, что своей плохой работой они, по сути, воруют деньги из его кармана, то он отмахнулся, сказав: "Они же вроде как мои друзья и хорошие ребята. Они не должны так делать. Как же мне их уволить, если у них такое тяжёлое положение? Давай дадим им второй шанс?" Это был явный звоночек для меня.

Я стал обращать внимание на то, как он работает с другими сотрудниками и совсем не удивился, увидев такую же картину. Они обнимались, дружили, пили пиво вместе, тусовались и т.п. Он всех их любил, подбирал своими руками. И при этом многие менеджеры работали плохо, это было видно невооруженным взглядом. Но мой клиент всё отмахивался:"Даже если кто-то и накосячил - то ничего страшного! Он же наш, свой, мы же ОДНА СЕМЬЯ, мы ему поможем и выручим."

Это слово стало ключевым. Я сразу понял суть проблемы: он воспринимал бизнес не как бизнес, где у него есть сотрудники, которые имеют с ним формальный договор о том, что они должны делать работу, а он - платить им за это деньги. Он воспринимал бизнес как группу друзей и родственников, в которой он приютил своих сотрудников, они все тут вместе в тепле и уюте - и пусть каждый из них работает как-нибудь. А ментальность русского человека такова, что сотрудники будут хотеть работать меньше, а получать больше. Так и происходило.

Плохо управляемые директора департаментов

Когда я стал эту ситуацию исследовать дальше, то оказалось, что проблема не ограничивается только линейными сотрудниками - среди директоров его компании точно такая же установка. Например, производство, будучи главным источником расходов, не управлялось владельцем бизнеса, потому что директор по производству был одним из лучших друзей нашего владельца, они росли в одном городе, дружили с детства и постоянно общались.

К чему это привело в бизнесе? Компания не внедряла никаких реальных оптимизаций для снижения издержек и повышения эффективности, директор по производству всех выгораживал и говорил: "Ну чего вам надо? Мы же работаем как-то? Вот и не лезьте к нам, не мешайте." И никто им не мешал. А между тем производство серьезно давило на бюджет компании и не давало ей создавать новые продукты, не обеспечивало реальную конкурентоспособность компании на рынке, а все попытки что-то оптимизировать разбивались об человеческое отношение нашего директора к другим директорам.

Та же история была и с продавцами - потому что главный продавец был старым другом нашего директора, и поэтому продавцы в этой компании тоже были абсолютно своенравны и делали абсолютно что хотели. Они могли позволить себе работать вполсилы, либо даже меньше - но при этом каких-то особых упреков за это они не получали.

Конечно, владелец бизнеса каким-то задним чувством всё это понимал и пытался эту систему отладить, но делал это методами, не требующими давления или какого-то жёсткого взаимодействия с подчиненными. Например, он придумывал какие-то сложные схемы компенсации, то есть того, как людям будет выплачиваться зарплата, пытаясь учитывать все возможные телодвижения каждого менеджера, все его минимальные активности, чтобы от этого отталкиваться и платить ему бонусы или налагать штрафы. Но в общем получалось то, что он хотел снять с себя ответственность за тяжелые человеческие решения, переложив их на систему, которая бы автоматически считала бы зарплату - только для того, чтобы с сотрудниками эту тему не общаться. Такая система должна была быть колоссально сложной, а все попытки её даже придумать были провальными. Как результат - ключевые линейные директора в компании были практически неуправляемы, в каждом отделе творился отдельный бардак, обусловленный психотипом конкретного директора отдела. И вся эта махина, в общем и целом генеральному директору подчинялась плохо. Но генеральный директор при этом не видел какой-то особой проблемы, потому что он считал, что вот так вот мир устроен и так надо в этом мире жить.

Но над компанией нависли угрозы, реальные и серьезные. Компания теряла долю рынка, отставала по качеству продукции, ее расходы росли, а доходы начали падать. Директор понимал, что это может очень плохо закончиться, но что делать не знал.

Погружение генерального директора в рутину

Отдельной задачей, которую я решал — это как раз разработка стратегии роста компании. Мы приступили к проработке такой стратегии с директором, и тут я увидел еще одну проблему. У директора физически не было времени заниматься управлением бизнеса и продумыванием стратегических вопросов, потому что все его время занимала тянущаяся рутина по управлению подразделениями. Фактически, в его компании отсутствовала нормальная структура управления, поэтому и управляться она могла только им. Откуда же найти время на действительно важные вопросы развития бизнеса?

Он даже не мог встретиться и обсудить стратегию со мной, просто потому что был всё время очень занят и делал очень много дел. Я стал исследовать, чем же он занимается, и выяснил, что он занимается огромным количеством мелкой ручной работы: ездит к клиентам - даже не очень важным, отсматривает все коммерческие предложения - даже не очень важные, отслеживает все проекты, которые идут в производстве - и прямо непосредственно ставит задачи разработчикам на разработку в JIRA! И это генеральный директор - даже не директор по производству, даже не тимлид - а именно генеральный, и владелец бизнеса! То есть он знал все проекты, знал их проблемы, и даже сам задачи ставил и контролировал их. Он был погружён в рутину очень сильно - настолько, что заниматься управлением ему было некогда. Он сам был "от сохи", сам эту компанию начинал и знал её хорошо - и по-другому работать не умел. Но такая ситуация создавала серьезный конфликт между ним и линейным руководителем каждого сотрудника. Именно управленческий, а не человеческий конфликт - когда сотрудники понимали, что для любого более-менее серьезного решения требуется непосредственно виза самого генерального директора - поэтому линейные директора были скорее не директорами в прямом понимании этого слова, а неким таким промежуточным звеном между генеральным директором и сотрудником, и занимались тем, что возились со своими сотрудниками, бегали с ними за ручку, решали всякие их мелкие бытовые проблемы, а все серьезные решения оставались за генеральным директором.

В итоге, он попросту начал в этом тонуть и абсолютно зашиваться, а стратегией в компании заниматься было некому.

Чем поможет исполнительный директор?

Эти три проблемы очень характерны для российского бизнеса и управления в нем. Попробуйте поискать что-то похожее в своей компании. Если обнаружите хотя бы один из описанных примеров, то это явный признак того, что компании нужен исполнительный директор - то есть человек который бы занимал промежуточную позицию между линейным и генеральным директором. Но что этот директор должен делать и зачем именно он нужен?

Во-первых, он должен снять с генерального директора огромное количество мелкой рутинной работы, дав возможность генералу заниматься именно стратегическим развитием компании и работой на перспективу - то есть тем, чем он должен заниматься - выстраиванием бизнеса, а не выполнением проектов или продажами.

Во-вторых, исполнительный директор может разорвать эту семейную связь в компании, потому что он по сути будет независимым заинтересованным лицом, у него уже не будет этой детской привязки к своим сотрудникам, которых он набрал, выучил и воспитал. Он сможет гораздо жестче ставить задачи, наказывать или поощрять, то есть сможет выстроить нормальную систему управления, уйти от ситуации, когда вся компания работает как семья, а не как бизнес.

В-третьих, самое важное, исполнительный директор должен снять большое количество ответственности с владельца бизнеса или с генерального директора, этим самым позволив ему гораздо безопаснее чувствовать себя в своем бизнесе. Владелец будет понимать, что люди будут с большей ответственностью относиться к работе и что они не будут ожидать ситуации, когда генеральный директор всё проверит и всё сделает за них, а сами будут принимать более взвешенные и серьезные решения, т.к. будут "оторваны от груди".

В следующей своей статье я расскажу, какие основные проблемы возникают при поиске исполнительного директора и включении его в работу компании - и как эти проблемы можно и нужно решать.