В одной сети медицинских клиник именно так и случилось: с одной стороны, нужно наращивать продажи за счет назначений и направлений внутри клиники (лето, скудеющий поток пациентов требует более качественной проработки), а с другой стороны, для этого еще надо укомплектоваться врачами (иначе кто и к кому будет перенаправлять?). И та, и другая – задачи нетривиальные, в текущем режиме не решенные и требующие навыков и полномочий топ-уровня.

Вот только беда: ни внятного коммерческого директора, ни опытного директора по персоналу для этого нет… из возможных топов только потенциальный кандидат из смежной отрасли. Мы стали знакомиться, провели внешнюю оценку, и пришли к выводу, что, не смотря не отсутствия нужного коммерческого и HR-ского опыта, есть опыт управлять и строить системы. Поэтому наша рекомендация звучала так: «надо брать!»

Так в компании появился исполнительный директор, который взял на себя роли и коммерческого директора, и директора по персоналу для решения конкретных задач, то есть пришлось общеуправленческими компетенциями закрывать нехватку функциональных (коммерческой службы и службы управления персоналом). Конечно, для этого ему нужна была поддержка: со стороны ГД – полномочия, от коллег топ-уровня – готовность подсказать, от консультантов – помощь в построении системы управления и экспертная оценка происходящего.

Что может сделать в такой ситуации руководитель?

Ну, во-первых, важно сфокусироваться – выделить целевые показатели и определить приоритетные механизмы их достижения. Для этого мы провели установочную сессию, в которой выделили показатели (доля внутриклинических назначений в общих продажах и медико-диагностический потенциал) и основные средства их улучшения – изменение требований к приему пациента и концентрация на одном из каналов привлечения врачей.

Во-вторых, было выстроено управление достижением результата:

• Фиксация целевых значений по ответственным (в нашем случае по главным врачам и некоторым руководителям служб) с обеспечением легкого доступа к нужным данным (оказалось непростой задачей, потому что раньше все это просто не считалось).
• Запуск отчетных собраний для своевременной реакции на прогресс показателей (здесь оказалось важной выработка лаконичности и содержательности с фокусом на цифрах и результатах, а не на пересказе и сетованиях).
• Подготовка сотрудников к работе «в полях» - исполнительного директора к наблюдению и помощи, а его подчиненных к непосредственному контролю и спросу (до этого в компании не было принято непосредственно наблюдать за работой врачей и руководителей, да еще и корректировать их после этого).

В-третьих, мы сконцентрировались на запуске принятых решений (и это самое главное):

• Неотвратимо спрашивать по показателям на отчетах и между ними.
• Лично наблюдать за работой успешных врачей и руководителей, дорабатывать с их помощью стандарт приема пациента и помогать в получении нужного результата.
• Тестировать каналы привлечения врачей лично и помогать в том же ответственным по этой задаче, помогать в адаптации и удержании специалистов.
• И вновь спрашивать результат, корректировать механизмы его достижения и опять спрашивать, и корректировать, спрашивать и корректировать. В общем, управлять.

На этом этапе очень важно, чтобы руководитель не утонул в рутине, чтоб у него не замылился взгляд, чтобы он быстро и точно реагировал на слабые сигналы: негатив/позитив сотрудников, изменение опережающих показателей, выполнение/невыполнение задач. Поэтому мы поддерживали этот процесс, участвуя в собраниях и совещаниях исполнительного директора, проводя их аудиты, помогая настроить процедуры и давая рекомендации по работе с конкретными сотрудниками.

Как правило (и сеть медклиник не оказалась исключением), все это сначала вызывает недоверие со стороны сотрудников, формальное отношение к задачам и процедурам. Да и как может быть иначе, ведь: «Мы же в этом бизнесе уже огого сколько лет, все испробовали, а Вы тут с какими-то циферками и лишними собраниями…»

Но затем возникает понимание неотвратимости – все равно спросят, и не только нужные действия, но и требуемый результат. Тогда становится «проще отдаться, чем постоянно отмазываться», что в сочетании с поддерживающей позицией руководителя начинает приносить первые результаты (в нашем примере это выразилось в закрытии всех долго висящих вакансий по одной из клиник и очевидной динамикой назначений).

И только тогда возникает первое доверие, появляется понимание и принятие происходящего и формируется основа для вовлеченности сотрудников, для открытого обсуждения трудностей и идей по их разрешению. А идеи, кстати, гораздо легче и психологически комфортнее вносить, когда твой руководитель, как бы, не имеет отраслевого и функционального опыта. Впрочем, ему хватает и общеуправленческой экспертизы, чтобы завернуть очевидную ерунду и проконтролировать результативность принятых предложений.

Возвращаясь к примеру с сетью медклиник стоит отметить, что спустя 2 месяца фактические цифры стали приближаться к плановым, что сильно отличалось от статистики прошлого года. В лучшую сторону.

У управленческого состава стало формироваться новое восприятие профессии «руководитель» - это когда, даже не имея специфического (отраслевого и функционального) опыта можно стабильно получать результат от подчиненных.  Правда, для этого нужны общеуправленческие компетенции. Для чего, собственно, и нужен исполнительный директор, настраивающий общую систему управления в компании и поддерживающий тем самым работу своих коллег топ-менеджеров.

В том числе и тогда, когда нужных топов вовсе нет.