Внедрение ритма бизнеса предполагает внедрение и настройку конкретных инструментов руководителя: планерок, работы в гемба (в месте создания ценности для клиента) и отчетных собраний. Но в каждом магазине директор и так, наверняка, проводит собрания, контролирует работу подчиненных, воспитывает сотрудников.

В чем же отличие подходов?

1. Принципиальное разведение планерок и отчетных собраний

Задача планерки при внедрении ритма бизнеса – фокусировка на результате и создание настроя. Поэтому она занимает не более 15 минут, и 90% времени говорят сотрудники: показатели, приоритеты и план на день с ожидаемыми результатами по каждой активности. Еще раз: это краткая, насыщенная встреча, после которой подчиненные должны бодро рвануть в предельно ясном направлении, а руководитель должен видеть полную картину текущей эффективности и свои шаги по ее повышению. 

А задача вечернего отчета совершенно иная – это понимание результатов за день и разбор причин отклонений. Все остальное (обсуждение деталей, оправдания сотрудников, переходы с темы на тему…) неважно. Важен лишь результат и причины отклонений, то есть вечерний отчет – это серьезная аналитическая работа и освоить ее гораздо сложнее, чем провести качественную планерку. Но и гораздо важнее, ведь результаты вечернего отчета определят работу руководителя на завтра: кого он будет обучать, у кого принимать зачет и на чью работу захочет посмотреть в гемба.

2. Работа в гемба

Главный результат работы в гемба – это исполнение стандартов. Но для этого не достаточно иногда выходить из кабинета и поглядывать на то, как обстоят дела в торговом зале. При внедрении ритма бизнеса гемба становится основным местом работы руководителя, ведь именно пребывание в «полях», в «окопах», в «цехах» делает управление обоснованным и соответствующим требованиям действительности. В случае же управления «из кабинета» руководитель оказывается в абстрактном мире, полном сухих цифр, устного творчества подчиненных, личных мнений, неполных фактов, несущественных деталей, спасительной для кого-то лжи… В общем, живет в искаженной действительности. Единственный способ отрезвления – это увидеть реальность собственными глазами: тогда видны фактические основания и реальные последствия решений, да и сотрудники лишены искушения соглать ненароком. 
Но для этого мало просто ходить и смотреть. Руководитель в гемба должен быть всегда с чек-листом, он делает пометки о качестве исполнения стандарта, оставляет артефакты своего пребывания, чтобы было чем оперировать в дальнейшем, чтобы накапливалась статистика. Ведь без критической массы накопленных фактов невозможно обоснованно выстраивать конкретные действия: работать с процессами, обучать сотрудников, менять, в конце концов, и тех и других.

3. Поддерживающая роль руководителя

Но вся эта активность будет умножена на ноль, если директор магазина будет просто административно давить, заставлять, закручивать гайки, то есть надзирать. Такой подход скорее заставит сотрудников формально относиться к планеркам и отчетам, скрывать неблаговидные факты, лгать и изворачиваться при поиске причин неисполнения. 

Главный продукт руководителя – качественная работа его сотрудников, поэтому позиция руководителя должна быть совершенно иной: не «они работают на меня», а «я работаю на них», то есть занимаюсь обеспечением управленческого сервиса, обслуживаю своих подчиненных. То есть, как автовладелец должен обслуживать своего железного коня, так и руководитель должен обслуживать своих сотрудников, искать сбои, разбираться в причинах, устранять их, холить и лелеять своих подчиненных. 

Это совершенно не означает, что он должен меньше требовать. Наоборот, именно требовательность лежит в основе этого подхода. Это как с гоночной машиной: чем больше мы от нее требуем, тем лучше обслуживаем. Так же и здесь: где-то стал подтраивать процесс, поплыл показатель – сразу идем в гемба, смотрим своими глазами, разбираемся в причинах и помогаем в их устранении: уточняем процесс, обучаем, снова смотрим. Тогда сотрудники будут чувствовать не боязнь директора «в полях», а пользу, им станет проще говорить о реальных сбоях, об ошибках, а не прятать их из боязни наказания. И это принципиально отличается от поведения «поднадзорных», которые знают, что их надзирателю не важны причины, он просто требует от них (нереального) результата, не смотря ни на что. 

Все это принципиально меняет культуру управления: появляется четкость, усиливается дисциплина, фокусировка не результате становится ведущей, а количество отвлеченных разговоров снижается.

В итоге повышается управляемость, и это становится отличной базой для проведения качественных изменений: устранения потерь, оптимизации процессов и структур, отстройки такта производства... И тогда вероятность того, что новые технологии (Lean, TPS, кай-дзен…) привьются становится по-настоящему реальной.