Сталкивались ли вы когда-нибудь с тем, чтобы задачи были, а нужных исполнителей не было? Или еще страшнее: когда отсутствуют исполнители топ-уровня? Что делать? Рассмотрим на кейсе.

В одной сети медицинских клиник именно так и случилось: с одной стороны, нужно наращивать продажи за счет назначений и направлений внутри клиники (лето, скудеющий поток пациентов требует более качественной проработки), а с другой стороны, для этого еще надо укомплектоваться врачами (иначе кто и к кому будет перенаправлять?). И та, и другая – задачи нетривиальные, в текущем режиме не решенные и требующие навыков и полномочий топ-уровня.

Вот только беда: ни внятного коммерческого директора, ни опытного директора по персоналу для этого нет… из возможных топов только потенциальный кандидат из смежной отрасли. Мы стали знакомиться, провели внешнюю оценку, и пришли к выводу, что, не смотря не отсутствия нужного коммерческого и HR-ского опыта, есть опыт управлять и строить системы. Поэтому наша рекомендация звучала так: «надо брать!»

Так в компании появился исполнительный директор, который взял на себя роли и коммерческого директора, и директора по персоналу для решения конкретных задач, то есть пришлось общеуправленческими компетенциями закрывать нехватку функциональных (коммерческой службы и службы управления персоналом). Конечно, для этого ему нужна была поддержка: со стороны ГД – полномочия, от коллег топ-уровня – готовность подсказать, от консультантов – помощь в построении системы управления и экспертная оценка происходящего.

Что может сделать в такой ситуации руководитель?

Ну, во-первых, важно сфокусироваться – выделить целевые показатели и определить приоритетные механизмы их достижения. Для этого мы провели установочную сессию, в которой выделили показатели (доля внутриклинических назначений в общих продажах и медико-диагностический потенциал) и основные средства их улучшения – изменение требований к приему пациента и концентрация на одном из каналов привлечения врачей.

Во-вторых, было выстроено управление достижением результата:

  • Фиксация целевых значений по ответственным (в нашем случае по главным врачам и некоторым руководителям служб) с обеспечением легкого доступа к нужным данным (оказалось непростой задачей, потому что раньше все это просто не считалось).
  • Запуск отчетных собраний для своевременной реакции на прогресс показателей (здесь оказалось важной выработка лаконичности и содержательности с фокусом на цифрах и результатах, а не на пересказе и сетованиях).
  • Подготовка сотрудников к работе «в полях» - исполнительного директора к наблюдению и помощи, а его подчиненных к непосредственному контролю и спросу (до этого в компании не было принято непосредственно наблюдать за работой врачей и руководителей, да еще и корректировать их после этого).

В-третьих, мы сконцентрировались на запуске принятых решений (и это самое главное):

  • Неотвратимо спрашивать по показателям на отчетах и между ними.
  • Лично наблюдать за работой успешных врачей и руководителей, дорабатывать с их помощью стандарт приема пациента и помогать в получении нужного результата.
  • Тестировать каналы привлечения врачей лично и помогать в том же ответственным по этой задаче, помогать в адаптации и удержании специалистов.
  • И вновь спрашивать результат, корректировать механизмы его достижения и опять спрашивать, и корректировать, спрашивать и корректировать. В общем, управлять.

На этом этапе очень важно, чтобы руководитель не утонул в рутине, чтоб у него не замылился взгляд, чтобы он быстро и точно реагировал на слабые сигналы: негатив/позитив сотрудников, изменение опережающих показателей, выполнение/невыполнение задач. Поэтому мы поддерживали этот процесс, участвуя в собраниях и совещаниях исполнительного директора, проводя их аудиты, помогая настроить процедуры и давая рекомендации по работе с конкретными сотрудниками.

Как правило (и сеть медклиник не оказалась исключением), все это сначала вызывает недоверие со стороны сотрудников, формальное отношение к задачам и процедурам. Да и как может быть иначе, ведь: «Мы же в этом бизнесе уже огого сколько лет, все испробовали, а Вы тут с какими-то циферками и лишними собраниями…»

Но затем возникает понимание неотвратимости – все равно спросят, и не только нужные действия, но и требуемый результат. Тогда становится «проще отдаться, чем постоянно отмазываться», что в сочетании с поддерживающей позицией руководителя начинает приносить первые результаты (в нашем примере это выразилось в закрытии всех долго висящих вакансий по одной из клиник и очевидной динамикой назначений).

И только тогда возникает первое доверие, появляется понимание и принятие происходящего и формируется основа для вовлеченности сотрудников, для открытого обсуждения трудностей и идей по их разрешению. А идеи, кстати, гораздо легче и психологически комфортнее вносить, когда твой руководитель, как бы, не имеет отраслевого и функционального опыта. Впрочем, ему хватает и общеуправленческой экспертизы, чтобы завернуть очевидную ерунду и проконтролировать результативность принятых предложений.

Возвращаясь к примеру с сетью медклиник стоит отметить, что спустя 2 месяца фактические цифры стали приближаться к плановым, что сильно отличалось от статистики прошлого года. В лучшую сторону.

У управленческого состава стало формироваться новое восприятие профессии «руководитель» - это когда, даже не имея специфического (отраслевого и функционального) опыта можно стабильно получать результат от подчиненных.  Правда, для этого нужны общеуправленческие компетенции. Для чего, собственно, и нужен исполнительный директор, настраивающий общую систему управления в компании и поддерживающий тем самым работу своих коллег топ-менеджеров.

В том числе и тогда, когда нужных топов вовсе нет.

ЭКСПЕРТ
Logo footer
15-летний опыт в развитии организаций, опыт разработки планов по оптимизации бизнес-процессов, оп...

Персональная консультация от экспертов Uplift

Logo uplift

Лаборатория решений для роста бизнеса. Мы помогаем определить точку роста Вашего бизнеса и ускорить достижение цели продаж.

МНЕНИЕ
Успешные руководители видят мир под таким углом, который принципиально отличается от вз...
МНЕНИЕ
Миром владеет тот, кто владеет информацией. Раньше надо было ее добывать. Теперь другая...