Это очень распространённый запрос, с которым нам приходится сталкиваться в uplift.club. «Новая структура» нужна, когда на предприятии всё хорошо и нужно расширяться. Когда в компании всё плохо, денег не хватает и надо как-то пережить кризисный период - тоже нужна «новая структура». Давайте рассмотрим на примере, что с этим делать.

Итак, дано:

• крупный дистрибутор оборудования и сопутствующих расходных материалов;
• в течение года владелец предприятия ожидает кратного увеличения оборотов за счёт участия в гос.программах;
• есть обоснованные опасения, что предприятие в существующем виде не сможет справиться с увеличившимися объёмами, и эта проблема не решится путём простого масштабирования и увеличения подразделений.

Как заказчик формулирует задачу?

• Требуется новая структура предприятия под выросшие объёмы!

Сразу хочу отметить,  что в данном проекте с первых дней общения с владельцем бизнеса возникло полное взаимное понимание того, что одного «изменения структуры» недостаточно, чтобы компания могла успешно справиться с новыми объёмами. Увы, на практике подобное встречается не часто. Владельцы или генеральные директора из-за полного погружения в процессы оперативного управления предприятием и некоторой замыленности взгляда, не всегда могут сформулировать стратегические вопросы, которые необходимо решить, прежде чем осуществить формальное изменение организационно-функциональной структуры. Но в случае с данной дистрибуторской компанией таких сложностей не возникало.

После проведения первичного анализа предприятия, было выявлено, что подразделения компании работают в рамках формализованных и отлаженных бизнес-процессов и успешно решают возникающие оперативные задачи и запросы клиентов. Данная схема работы была вполне работоспособной на существующих объёмах, но к ситуации, когда количество запросов вырастет в несколько раз, она не была готова. Без принципиального изменения системы закупок и  дистрибуции расходных материалов к оборудованию неизбежно случился бы коллапс. Так же потребовалось менять принципы работы с клиентами, вводить новые стандарты и  автоматизировать процессы обработки заказов.

Кроме того в компании отсутствовала практика план-фактного анализа деятельности подразделений. Также не было зафиксированной единой стратегии развития, сформулированной в виде программного документа и плана конкретных стратегических мероприятий, где за каждым подразделением были бы закреплены его зоны ответственности и конкретные мероприятия со сроками, бюджетами и пр. Отдельно стоит упомянуть, что в компании была принята окладная система оплаты труда без премиальных/депремирующих мотивационных составляющих.

Времени на разработку красивых глобальных стратегических документов не было, действовать нужно было стремительно, но аккуратно, сразу же внедряя все задуманные изменения.

Что было сделано.

После анализа ситуации на предприятии, изучения действующей структуры и функциональных задач подразделений и отделов, принципов мотивации персонала было предложено двигаться следующими шагами:

1. Формализовать цели, которых хочет достичь предприятие, и создать стратегию развития в виде плана конкретных мероприятий со сроками реализации и ответственными подразделениями;
2. Описать ключевые бизнес-процессы AS IS (в применении к данной компании это были процессы закупки и продажи расходных материалов);
3. Провести оценку всех ключевых топ-менеджеров, от директоров департаментов до уровня руководителей отделов, и даже потенциальных кандидатов на должности руководителей отделов из числа линейного менеджмента и рядовых сотрудников;
4. Создать актуальные описания рабочих мест руководителей и сотрудников ключевых подразделений.

И только после этого, основываясь на стратегии, учитывая особенности процессов, функционал рабочих мест и фактические компетенции топ-менеджмента, был разработан проект будущей организационной структуры предприятия в детальной декомпозиции. Изменения структуры внедрялись поэтапно. Не обошлось без смены отдельных руководителей подразделений, но в итоге компания вышла на качественно новый уровень.  

Как мы видим, прежде чем «просто» создать новую структуру предприятия, требуется существенная подготовка и проработка важных вопросов. Параллельно с этими важными стратегическими задачами компании необходимо было внедрить ряд изменений тактического уровня.  Перечислю лишь некоторые из них:

• Нужно было регламентировать основы клиентской политики предприятия, в рамках которых провести сегментацию и классификацию клиентской базы, закрепить соответствующие  правила и принципы обслуживания клиентов, а также порядок сбора, актуализации и хранения информации о клиентах;
• Формализовать и регламентировать процессы поставки и запуска оборудования у клиентов;
• Полностью переработать регламент организации тендерных продаж;
• Актуализировать и оптимизировать ряд других внутренних нормативных документов под новую структуру и новые задачи.
• Организовать управление разработкой и внедрением автоматизации в рамках работы еженедельного «Комитета по автоматизации» и многое другое.

Отдельное внимание было уделено внедрению системы планирования и отчётности. Были разработаны и внедрены положения по планированию работы департамента маркетинга и продаж, операционного, технического и других департаментов. На регулярной основе было организовано проведение отчётных собраний с участием высшего руководства, где директоры подразделений отчитывались о выполнении поставленных планов и задач. Внедрение план-фактного анализа позволило перейти от окладной схемы мотивации к окладно-премиальной, ориентированной на достижение поставленных целей.

И тут я себе позволю Лирическое отступление.

Прочитав вышеизложенные шаги почти любой руководитель бизнеса согласится с тем, что это важные и нужные вещи, и было бы полезно это всё внедрить в работу.  Но всегда встают серьёзные вопросы – Но кто всё это будет делать?! Кто зафиксирует стратегические цели и разработает подробный план по их достижению? Кто разработает внутренние регламенты, убирая неизбежные внутренние конфликты разных подразделений? Предложит оптимальную структуру и придумает мотивирующие схемы оплаты труда под неё? На кого можно возложить всё то, что я называю НАД-операционным менеджментом, частью которого является управление изменениями?

Начну с очевидного - в хорошем бизнесе все подразделения и топ-менеджмент заняты своими прямыми обязанностями. Директора подразделений отвечают за свои бизнес-функции являются движителем бесконечного цикла менеджмента, в идеале состоящего из планирования → организации → оперативного управления → контроля.

Вот рассмотрим, например, очень хорошего руководителя отдела продаж: он прекрасно владеет технологией своих продаж (возможно, сам её и создал), знает, как обучить продавцов и их линейных руководителей, лично общается с ключевыми клиентами и вообще имеет хорошие связи на своём рынке. Всем этим он занимается много лет и умеет это делать хорошо. Но вряд ли его сильной стороной является разработка регламентов, орг. структур и схем мотивации. Особенно, если раньше он этого никогда не делал. И уж чего точно ожидать от него не стоит, это самостоятельной постановки себе объективных целей, планов продаж и отчётов по их выполнению.

Абсолютно те же самые вопросы и проблемы можно озвучить в отношении любого ключевого подразделения фирмы. Да, конечно, существует практика отделов СМК на крупных предприятиях, насчитывающих тысячи сотрудников. Но, во-первых, средний бизнес не может себе позволить на постоянной основе содержать такие отделы. А во-вторых, часто в отечественной практике даже на крупных производственных предприятиях отделы СМК заняты не менеджментом качества в прямом смысле этого понятия, а созданием необходимой отчётности для сертификации и успешного прохождения регулярных аудитов.

При всём моём уважении к трудоспособности и опыту многих генеральных директоров и владельцев бизнеса, я почти не встречал на практике случаев, когда они лично осуществляли бы разработку и внедрение орг.структурных изменений на собственных предприятиях, т.е. самостоятельно писали бы регламенты новых отделов, рисовали схемы структур на каждый этап внедрения и т.д., и т.п. Причина всё та же – глубокая вовлеченность в операционный менеджмент, без ущерба которой не получается заниматься ещё и задачами над-операционного управления.

Традиционным решением в данном случае является принятие в штат компании высококвалифицированного специалиста, которому все эти задачи можно передать. В случае коммерческих предприятий эти обязанности последние годы принято связывать с должностью исполнительного директора или директора по развитию. В около-государственных структурах таких людей чаще набирают на должности советников и т.п. Но независимо от названия должности такое решение имеет ряд недостатков:

• такого специалиста тяжело найти, долгие поиски ведут к потере времени и не факт, что в итоге такой сотрудник будет найден т.к. директоров-профессионалов мало, они всегда востребованы, не сидят без работы и дорого стоят;
• доверять управление малознакомому человеку «по объявлению»  это риск -  управленца такого уровня стремятся взять по рекомендациям знакомых, но далеко не всегда в своём круге общения есть подходящие кандидатуры;
• задачи по внедрению изменений, как правило, проектны и конечны, и по их окончанию надобность в сотруднике их выполнившем отпадает, естественно, в таких условиях дорогостоящий сотрудник заинтересован внедрять новую структуру и прочие изменения годами.

Альтернативным вариантом является привлечение профессионального эксперта, в роли которого я и выступал в данном проекте, либо привлечение независимой проектной команды.

Управление изменениями – одна из ключевых компетенций команды uplift.club.

Мы имеем в этой области огромный опыт успешных внедрений и связываем взаимную выгоду от сотрудничества с конечным результатом,  который позволит нашему заказчику заработать или сэкономить вполне конкретные, осязаемые миллионы.

Помимо экономии времени, вариант привлечения команды независимых экспертов удобен тем, что под конкретные нужды и запросы заказчика мы подбираем соответствующий профессиональный состав экспертов. Даже идеальный исполнительный директор не сможет быть одновременно экспертом, например, в продажах, в интернет-продвижении и автоматизации. Ну а в команде uplift.club все эти компетенции есть.

Возвращаясь к дистрибуторской компании, описываемой в данном кейсе, были достигнуты следующие Итоги сотрудничества:

• Компания успешно преобразовала свою структуру, выиграла планируемые тендеры, увеличила обороты в несколько раз и продолжает успешно работать, являясь одним из крупнейших игроков на рынке.
• Внедрение новой системы управления компанией позволило владельцу бизнеса подняться на уровень стратегического управления, передав операционное управление компанией генеральному директору, в функционал которого вошла часть задач над-операционного управления. А для выполнения задач, связанных с повторяющимися рутинными функциями над-операционного менеджмента, в штате компании удалось воспитать хорошего  специалиста, который занимался вопросами организации план-фактного анализа деятельности подразделений и управления процессами актуализации существующих процессов и соответствующих внутренних положений.
• В компании была привита культура разработки краткосрочных годовых стратегий,  постановки связанных с ними регулярных планов и выстроенной системы отчётности.

В рамках одной статьи невозможно описать весь арсенал управленческих решений и приёмов преобразования структур предприятия, которыми мы готовы поделиться с вами, дорогие читатели. Если в вашей компании назрели подобные преобразования, то можно посоветоваться с uplift.club – мы всегда открыты для общения и готовы делиться опытом.