Когда у акционеров бизнеса возникает необходимость в передаче операционного управления наёмному менеджеру? Приведем несколько самых распространённых случаев:

• Когда из-за погружения в непрерывный операционный процесс у владельца нет времени на стратегическое развитие бизнеса – открытие новых рынков, запуск новых продуктов, привлечение стратегических инвесторов и прочего. Или же просто есть общая усталость от рутинных операций, и хочется высвободить себе время для каких-то других проектов;
• Когда компания дорастает до уровня серьёзного среднего бизнеса и возникает необходимость сформировать такие органы управления как Совет акционеров, Правление и т.д. Или же меняется состав владельцев компании и возникает потребность в независимом управляющем, который будет подотчётен всем акционерам компании.
• Когда владелец бизнеса осознаёт, что его компетенций в области регулярного менеджмента недостаточно для управления разросшимся бизнесом, и он готов усилить руководящую команду привлечением грамотного, перспективного специалиста.

Обычно, в этих и подобных случаях наёмному директору передаётся часть полномочий, связанных с решением повседневных задач, тяготящих владельца компании. При этом, как правило,  он оставляет под своим контролем вопросы, связанные с  контролем финансовых потоков, переговоры с ключевыми контрагентами и тому подобные области, критичные для личного благосостояния и бизнеса в целом.

Если вас нанимает владелец для управления львиной долей бизнес-процессов собственной компании, то вот вам несколько советов, о чём очень желательно с ним договориться перед вступлением в должность директора.

Озвученные и реальные мотивы найма директоров.

Скажу очевидную и банальную вещь, но самое важное в общении с владельцами бизнеса разобраться чего же на самом деле хочет ваш потенциальный работодатель и какие именно задачи он собирается решить путём найма директора. Далеко не все собственники готовы сходу эти задачи  сформулировать, размытая и абстрактная постановка задачи это весьма распространённая ситуация. Поэтому не нужно стесняться задавать вопросы, которые помогут разобраться в ситуации:

• Почему именно сейчас возникла необходимость в передаче управления?
• Что мешает и дальше выполнять эти функции в рамках сложившейся структуры?
• Почему пришли к такому решению? Рассматривались ли другие варианты?
• Как себе представляют облик компании через полгода, год, три года?
• Кем, на взгляд собственника, должен быть нанимаемый директор для компании – надсмотрщиком/контролёром/ревизором, отцом родным, партнёром собственника и т.д.?

Все эти и подобные вопросы нужны для того чтобы составить правильное личное представление о том с кем и чем вам предстоит иметь дело. По своему опыту скажу – в подавляющем большинстве случаев ситуация и задача, озвученная мне владельцами бизнеса с самого начала, не отражала реальных целей и мотивов. Приведу несколько примеров:

Когда я договаривался о сотрудничестве с одной из крупных дистрибуторских компаний, задача для меня была сформулирована следующим образом: «Нашей компании нужна новая организационная структура и изменение бизнес-процессов в продажах и снабжении». Но как прояснилось немного позднее, действительные потребности собственника заключались в том, что необходим руководитель, который:

А) будет постоянно пинать топ-менеджеров компании, чтобы те в полном объёме и в срок выполняли многочисленные задачи, возлагаемые на них в рамках реорганизации:

Б) уволит зажравшегося коммерческого директора, тормозившего развитие бизнеса.

В другом случае собственниками компании дистрибутора электроники и аудиотехники была озвучена задача построения системы продаж и продвижения продукции в разных сбытовых каналах. В реальности в компании был конфликт нескольких собственников, и возникла необходимость поставить нейтрального управляющего директора, который подготовит компанию для продажи внешнему инвестору.

Одной госкорпорации, которой были нужны компетентные руководители для разработки стратегии развития и    создания укрупнённого объединения проектных институтов, в действительности требовалось сократить избыточные структуры, перевести персонал и обанкротить одно из юридических лиц.

Можно привести множество подобных примеров. Собственники далеко не всегда считают нужным полностью раскрывать свои намерения. Это нормальная ситуация и они имеют много причин так поступать. Особенно, когда нанимают на работу незнакомого человека. Для успешного и взаимовыгодного сотрудничества необходимо понимать, что ожидается от вас, от предприятия под вашим руководством, и общий контекст происходящих изменений. Так, например, если собственник предпочитает не обсуждать видение компании в стратегической перспективе, то логично сконцентрироваться на конкретных краткосрочных задачах и не строить долгосрочных планов. Возможно, собственник принял решение о выходе из бизнеса, но по понятным причинам не собирается его озвучивать.

Во многих случаях собственники испытывают дефицит контроля в управлении разросшимися процессами компании. Это не всегда связано с недостатком таких компетенций или какой-то мягкостью в подходах к управлению. Просто физически один человек не может уследить за всем, и концентрируется на жизненно важных процессах, упуская контроль над процессами периферийными и обслуживающими. Так что, вступая в должность директора, можете быть уверены, то помимо прочих достижений от вас всегда ждут тотального контроля над деятельностью топов и прочего «наведения порядка» на предприятии.

Что выяснять во время беседы с собственником.

Помимо прояснения истинных целей и ожиданий собственника бизнеса, для общего представления о предприятии всегда полезно выяснить  четыре момента:

1. Наличие стратегии, целей и планов.

В любом виде, в каком они формализованы в компании или хотя бы сформулированы в голове у владельца. Кстати, если они не зафиксированы в стратегическом документе, а владельцев в компании несколько, то вполне возможно у каждого собственное видение. Наличие или отсутствие стратегических документов, то насколько они используются в работе, и как осуществляется контроль над их исполнением, позволяет сделать вывод о зрелости компании и принципах организации её управления.

2. Организационная структура предприятия.

В первую очередь смотрим количество связей у первого лица. На основе этой информации делаем предварительные гипотезы о его загруженности и масштабе управляемости организации. Выделяем ключевые фигуры, которыми предстоит руководить, и выясняем что это за люди. При этом не забываем, что даже идеально нарисованная оргструктура не отражает всей глубины связей и отношений между подразделениями и сотрудниками. Но внимательно изучив её, вы сформулируете ряд важных вопросов к собственнику предприятия.

3. Существующая система отчётности руководителей и подразделений/отделов компании.

Сразу же смотрим, насколько она позволяет следить за достижением целей и планов (если они в компании сформулированы). Внутренняя отчётность предприятия очень наглядно показывает, что именно владельцы считают важным и критичным для их компании и насколько они самостоятельно привыкли погружаться в детали.

4. История возникновения и развития предприятия.

Крайне полезно поинтересоваться с чего, как и кем всё начиналось, на какие средства, какие важные этапы прошли в развитии и т.д. Обычно, собственники охотно рассказывают свою success story.  Этот увлекательный рассказ нам нужен не только для удовлетворения любопытства, но как один из способов прояснить реальный расклад сил в компании, и кто на самом деле там принимает ключевые решения. А это жизненно важный вопрос, ответ на который не всегда очевиден. Хорошо, если в компании один единственный собственник, он же основатель и он же действующий генеральный директор, но даже в этом случае могут быть нюансы. Например, ключевые решения может принимать не собственник/директор, а его (или её) близкий родственник, а то и вовсе посторонний «инвестор», изначально давший денег на этот бизнес. Если же в компании несколько акционеров с примерно равными долями, и все они каким-то образом задействованы  в оперативном управлении, то совсем не банальная задача разобраться  кто же их них главнее. Помимо владельцев бизнеса, не менее важны и фигуры ключевых сотрудников и то насколько тесно они связаны с владельцами и между собой. В истории предприятия и во всём, что связано с влиянием и рычагами управления  очень полезно покопаться, внимательно слушая ответы всех, кто может что-то на эту тему рассказать.  Кстати, всем кого интересует тема власти и управления, могу порекомендовать книгу Михаила Хазина и Сергея Щеглова «Лестница в небо». Несмотря на то, что в целом это книга о власти в геополитическом масштабе, внимательный читатель найдёт в ней много параллелей и с тем, что обычно творится с властью и управлением и в обычных коммерческих предприятиях.  

Окончание статьи - через неделю во второй части.