Уверен, что успешные руководители видят мир под таким углом, который принципиально отличается от взгляда остальных. 

• Вот подчиненный. Он сфокусирован на том, какую задачу должен выполнить.
• А это – эксперт, который точно знает как выполнять ее правильно.
• Наставник. Этот в курсе того, что ты сделал не так.
• А взгляд профессионального руководителя заточен на поиск причин, которые позволили появиться этому «не так». Причем причин системных, управленческих, а не внешних, навязанных обстоятельствами.

Так и директор школы не рассказывает педагогам как вести уроки, находясь в роли эксперта. И не тыкает их носом в педагогические ошибки, выступая как наставник. Он строит систему, в которой и эксперты (заслуженные педагоги) и наставники (завучи) не смогут пропустить ошибку педагогического процесса. И, более того, будут этот процесс развивать.

Или главврач. Очевидно, что самый главный в этой больнице доктор вряд ли при этом самый лучший. Потому и не самый популярный. Причем как среди больных, так и среди докторов (да он когда в последний раз живого пациента-то осматривал?). Ведь он тоже не выступает в роли эксперта, да и в роли наставника давно уже «не огонь». Зато все его усилия сконцентрированы на системе, в которой и эксперты (врачи высшей квалификации) и наставники (замы по лечебной работе) не смогут допустить ошибку лечебного процесса. И, более того, будут этот процесс совершенствовать. И оставят-таки пациентов хотя-бы живыми, а то и здоровыми. 

Но для этого надо убить в себе учителя. И доктора. И паразитов… ой, это я по инерции  

В общем, приходится учиться смотреть на реальность управленчески. В этом ключевая разница между топ-менеджерами и руководителями среднего/младшего звена.

Тогда и приходит различение процессов: производственных и управленческих. И в самих управленческих удается выделять те, что для получения результата и те, что для построения системы получения результата (разница между ними как между постоянным говорением который час и построением часов).

Вот как можно было бы разнести по процессам действия коммерческого директора:

• Производство: участие в переговорах, подготовка отчетов, решение вопросов по претензиям и возвратам, согласование скидок.
• Управление для получения результата: проведение планерок и отчетных собраний, определение приоритетных клиентов и фокусного ассортимента, совещания со смежниками по текущим сбоям, обучение продажников
• Управление для построения системы: разработка регламентов, проведение аудитов, обучение руководителей групп продаж и смежных подразделений, ведение проектов изменений (CRM, новые каналы продаж и т.д.)

И вот в чем штука: только при наличии третьего блока действий и появляется обезличенная система работы подразделения. И это отдельный, самоценный по отношению к выполнению планов продукт работы руководителя. И у него есть собственные задачи и свои показатели.

Кстати, о показателях: по их вложенности можно судить о зрелости управленческого взгляда в компании. То есть, если у директора по производству те же показатели, что и у начальника участка (например, выполнение графика, брак и отходы), то понятно, что во главе всего департамента стоит не руководитель, а старший исполнитель. И что СИСТЕМА управления не является объектом внимания. И стабильность / повышение результатов завязаны скорее на персоналии, а не на корпоративные механизмы. Если, вообще, хоть на что-то завязаны.

И наоборот: когда появляются показатели по инновациям, кадровым движениям и результатам аудитов, то можно предположить, что во главе подразделения окажется профессиональный менеджер. Который смог приобрести нужный взгляд. Взгляд руководителя.