Чем интересны технологии? Обещанием результата. Как сравнить? По цифрам. И чем эти цифры убедительнее, тем технология кажется привлекательней. 

Вот, к примеру, «Berg Holding» за 2017 года прирост на 400% в продажах собственной торговой марки Miles, и руководство компании треть этого результата связывает с нашим консалтинговым участием. Выглядит ли это достаточно убедительным? 

Для полноты картины, конечно, хотелось бы назвать и результаты в рублях, но, к сожалению, эту цифру я дать не могу по соображениям конфиденциальности. Просто поверьте – она не менее убедительна. Но некоторыми деталями поделюсь.

Для начала о компании «Berg Holding» - это один из крупнейших в России дистрибьюторов автомасел и автозапчастей, 16 филиалов по стране, центральный офис и склад в Москве. В сентябре 2015 года была поставлена задача по повышению управляемости в отделах продаж (повысить уровень активности, нарастить количество исполняемых задач, привести работу в соответствие с требованиями, обеспечить стабильное выполнение планов). Задача повышения продаж по Miles появилась уже позже, в середине 2016 года.

Начинали мы с двух отделов продаж в Москве. Как и все наши проекты, этот стартовал с установочной сессии со всеми руководителями имеющими отношение к продажам. Главные тезисы этого мероприятия звучат так: «Не бывает плохого исполнения при хорошем руководстве» и «Главное – это понять что главное». То есть речь идет о роли руководителя и о фокусировке в работе. 

Поэтому на сессии выбирали цели, главные для отделов на данный момент, заземляли их на показатели ежедневного ритма и пошагово разбирали работу руководителя по их улучшению. Сначала взяли в работу две управленческих активности: ежедневную утреннюю планерку и ежедневный вечерний отчет. Отработали, обучили руководителей отделов продаж и руководителей групп. Тут же позвали продажников, потренировались с ними. 

Те, вроде, ничего, сначала приняли вполне конструктивно. Видимо, решили, что это очередная забава из разряда липовых тренингов и к реальности отношения иметь не будет. А тут бац!  И на следующий же день другая жизнь: планы, показатели, отчеты и спрос, спрос, спрос… И, как водится, плотная работа руководителя с непривычки воспринимается как злобный контроль и недоверие, хотя наша задача сделать ее основным инструментом помощи и развития. Но сотрудникам вначале в это верится с трудом…

Поэтому, когда через две недели стало понятно, что по-другому уже не будет, треть сотрудников решили покинуть компанию. И часть даже покинули. А потом часть этой части попытались вернуться. Правда, не надолго задержались… В любом случае, в нашем опыте это был самый массовый исход сотрудников, дрогнувших от наших новых технологий. Было реально страшно, что провалим показатели, что нужных людей не наберем и что нашла коса на камень. Но директора (исполнительный и генеральный) уже начали видеть пользу в происходящем, и проект двинулся дальше. И, кстати, в показателях мы не просели ничуть. 

Тем не менее, пришлось навалиться на набор и адаптацию сотрудников. Благо, Ольга Викторовна, HR-директор, всецело нас поддерживала и плотно подключилась к этой работе. Совместно мы настроили «взрывную» адаптацию (выведение новичков на нормативы за 2 недели) и смогли брать кандидатов без опыта работы в отрасли, что раньше было немыслимо. Таким образом, говоря словами исполнительного директора, «была решена проблема неэффективных менеджеров», мы набрали толковых новичков и быстро привели их к результатам.

Но это было уже чуть позже, а на второй неделе можно было говорить только о том, что заработал ритм бизнеса – утренние планерки с представлением плана на день и вечерние отчеты с разбором полетов стали делать свое дело. Узкие места – вот что стало новым корпоративным мемом, и вокруг чего завертелась жизнь руководителей. 

Оказывается, дебиторку не собирали не потому, что у клиентов нет денег, а потому что сотрудники делали это не так. И развитие новых клиентов стопорилось не оттого, что конкуренты давят, а что с возражениями кривая работа. И низкие продажи своего бренда связаны не с тем, что клиенты его не знают, а с тем, что его не знают продавцы. В общем, настоящий простор для стандартизации. Ею и занялись: скриптов штук пять сразу наплодили и давай по ним зачеты сдавать, да на клиентах откатывать. Дело пошло: объем дебиторской задолженности заметно сократился, новички стали выполнять планы, старички втянулись в новый ритм и тоже радовали цифрами.

Стало очевидно, что система работает, дает прирост результата и требует тиражирования. Тогда пришла очередь филиалов: сначала западные, потом восточные, в общем, все руководители продаж прошли через установочные сессии, зачеты по технологи ритма бизнеса и многократные аудиты планерок и отчетов. На это ушло еще полгода.

Тут же в ритм стали включать и конкретные задачи: продажи собственного бренда Miles, продажи по выделенной группе клиентов и т.д. И на работающем ритме прогресс не заставил себя ждать: те руководители, кто последовательно выполнял технологию, планы выполняли и перевыполняли. Те же, кому не хватало воли и требовательности, закономерно провисали по показателям. 

Впрочем, было и традиционное исключение: «не ритмичный», но талантливый РОП, выполняющий планы. Тут так и остались сожаления: ах, какой бы результат мы могли получить с Натальей, если бы дожали ее на работу в ритме бизнеса! Но в этом исключительном случае было решено «не давить», поэтому один филиал сети остался анклавом авторских технологий.

А вообще, за два года проекта было все: и сопротивление запуску (практически, в каждом отделе из 19), и искренний энтузиазм (почти у всякого нового руководителя), и дежурный формализм (временами у любого из нас), и радость взрывного результата (у тех, кто управленчески вырос), и абсолютная нерезультативность (по некоторым неконсультабельным).

Главные выводы:

1. Переход с недельного планирования и контроля на ежедневный ритм бизнеса сам по себе дает прирост результата процентов на 15 
2. Неизбежный этап формализма (на втором месяце проекта) гораздо опаснее этапа сопротивления в момент запуска новой технологии управления. Но, если его грамотно пройти, то можно получить вторую волну результата еще процентов на 10
3. Только разговор на языке результатов делает планерки, отчеты и любые обсуждения лаконичными и содержательными. Без ежедневных показателей руководитель остается полуслепым, а без умения четко формулировать результат и спрашивать именно его – полунемым
4. Самое сложное – это изменить позицию руководителя с той, чтобы набрать профессионалов и расслабиться, а на ту, чтобы ВСЕГДА искать причины отклонений и последовательно устранять их. Для этого решающим условием оказывается чуть не ежедневная работа руководителя «в полях» 
5. Без поддержки первых лиц никакие изменения не войдут в культуру, а останутся только косметическими. И я считаю, что именно наши еженедельные встречи с Дмитрием Сергеевичем, Дмитрием Ивановичем и Ольгой Викторовной (директорами компании) по проекту «Ритм бизнеса» оказали определяющее влияние на результат

Из отзыва Д.И. Варакса, исполнительного директора компании «Berg Holding»:

«Эффект от системы весьма существенен: работа сотрудников и руководителей упорядочилась, контроль руководителей за деятельностью сотрудников стал системным, руководители стали понимать в каких случаях какой вид воздействия необходимо оказывать для повышения результативности»