В конце 2014 года к нам обратилась компания – один из лидеров по продаже систем мониторинга коммерческого автотранспорта в сибирском регионе. Перед командой стояла задача увеличения доли рынка за счет оптимизации процессов в отделе продаж. Во главе коммерческой службы стоял недавно назначенный коммерческий директор, работавший в компании практически со дня основания в должности менеджера, а затем и руководителя отдела продаж. Собственник поставил перед консультантами задачу совместно с новым коммерческим директором повысить эффективность работы менеджеров отдела продаж и выстроить прозрачную и результативную систему управления в коммерческом блоке.

Мы назначили установочную сессию в первые дни после новогодних праздников. Основой проекта стал наш новый подход - «ритм бизнеса», к тому времени он уже показал хорошую результативность на нескольких наших клиентах. Суть подхода заключается в запуске очень внятных, простых и прагматичных управленческих действий. Первый шаг – это запуск ритма бизнеса (периодических действий), который обеспечит базовый уровень управляемости: ежедневные пятиминутные утренние планерки, вечерние отчеты и работа в гемба (сотрудники работают по имеющимся алгоритмам, а руководители следят за этим «в полях»). Мы совместно разработали показатели для каждого сотрудника и систему ежедневных планов и нормативов по ним. По окончании установочной сессии мы провели моделирование нескольких дней работы по новой системе и тем самым показали ценность от этого процесса для каждого участника: менеджеры, РОП и коммерческий директор. Со следующего рабочего дня коммерческая служба уже жила по новым правила и на скоро возникший вопрос от не совсем результативного сотрудника: «А когда это закончиться?» был получен ответ, уже увидевшего первые быстрые результаты, коммерческого директора - «Теперь так будет всегда».

Сотрудники в ежедневном режиме готовили планы и приоритеты следующего дня, опираясь на значение показателей и нормативов. На утренней планерке каждый по очереди объявлял план-фактные значения своих показателей, формулировал активности и ожидаемые результаты по каждой из запланированных активностей. Руководитель корректировал приоритеты в случае необходимости и назначал походы в гемба. Вечерний отчет был посвящён докладу о результатах днях, выводах и приоритетах на следующий день. Руководитель фиксировал узкие места, назначал контрмеры и тиражировал успешный опыт.
В процессе ежедневной работы понятный, предсказуемый и неотвратимый ритм бизнеса упорядочил работу сотрудников, сделал контроль системным, повысил дисциплину. Это привело к тому, что принятые технологии и уже имеющиеся регламенты стали давать ту эффективность, что была заложена в них при разработке. При этом из-за повышения интенсивности работы стала четче видна адекватность имеющихся технологий и реализующих их сотрудников, проявились их ограничения и узкие места. Поэтому на следующем этапе в ритм мы добавили действия по уточнению и согласованию механизмов взаимодействия сотрудников и отделов, по стандартизации работы:

• Расшивка самых узких мест
• Уточнение стандартов или разработка их с чистого листа
• Замена неэффективных сотрудников
• Интенсивное обучение и контроль знаний у эффективных

Следующим этапом после того, как большая часть процессов стала работать в полуавтоматическом режиме, когда они показали всю свою эффективность и свой предел, стал возможен качественный рывок, тогда стало возможным заниматься полноценной модернизацией: проведением проблемных совещаний, устранением потерь и оптимизации процессов. В общем, компания вышла на принципиально другой уровень: будучи надежно управляемой, начался поиск точек качественного роста. 

Итогом трехмесячного проекта стал 30% рост объёма продаж. Из отзыва коммерческого директора компании: «По результатам эффективного внедрения менеджмента в отделе продаж руководство компании приняло решение дополнительно внедрить ритм бизнеса в технической и финансовой службе компании, что позволило компании в целом увеличить производительность и валовую прибыль»

Главные выводы:

1. Переход с недельного планирования и контроля на ежедневный сам по себе дает прирост результата 
2. Ежедневная отсечка план/фактных показателей каждого сотрудника дает возможность руководителю быстрее искать причины отклонений и последовательно устранять их 
3. Требовательность, неизбежный контроль и работа руководителя в «полях» - решающие условия достижения результата