Что делать, если клиент, попробовав ваши услуги, решает повторить их самостоятельно уже без вас? Ведь это же так просто, эффект понятен и уже подтвержден, так зачем ему переплачивать вам? Как удержать такого клиента и надо ли это делать? Рассмотрим на реальном примере, с которым мне пришлось столкнуться на практике.

1. Ситуация.

Наш клиент оказывает услуги салонам красоты. Он заменяет администраторов в салонах на свой высококачественный сервис заботы о клиентах через колл-центра с кучей «секретных фишек».

Фактически, салоны получают возможность оказывать клиентам сервис уровня премиум по цене эконома. Салонам красоты это увеличивает возвраты клиентов и средний чек, снижает воровство персоналом, повышает лояльность и др. Другими словами, достигается комплексный эффект, делающий клиентов счастливее и повышающий доходы салонов красоты.

Для оценки этой услуги одна крупная сеть салонов красоты провела пилот на 10 своих точках. Получив результат, они пришли к ребятам и сказали, что не будут покупать их услуги, но хотят, чтобы те построили им собственный колл-центр, за который они заплатят один раз.

У моего клиента возник вопрос, что делать.

2. Разбор ситуации.

Давайте попробуем разобраться в ситуации максимально объективно и беспристрастно.

У владельцев сети салонов постоянно присутствует огромное количество проблем, которые приходится решать одновременно. Помещения, мастера, администраторы, налоги, текучка, реклама, клиенты, франшизы, конкуренты, поставки и т.п.

В какой-то момент посреди этого ада к ним врываются ребята, имеющие многолетний опыт повышения эффективности работы салонов с клиентами, предлагают пилот за небольшие деньги, который, как они обещают, принесет сам по себе дополнительную прибыль.

И вот – эффект есть!

Становится интересно. Интересно сделать так, чтобы этот эффект стал постоянным и по всей сети. А значит – можно делать свой колл-центр, ведь это очевидно выгоднее.

Попытка объяснить им ошибку в рассуждениях была бы неэффективной, потому что человек, чьи умозаключения мы ставим под сомнения, уходит в глухую оборону.

Поэтому мы решили пойти другим путем.

3. Что мы сделали.

Этот путь называется «сделать расчеты вместе с клиентом». Наш мозг так устроен, что мы видим все с определенной точки зрения, и она далеко не всегда является той, при которой мы осознаем истинную природу тех или иных вещей. Поэтому клиенту нужно помочь понять и посчитать, сделать выводы самому. Это похоже на методы, которые используются в коучинге, когда вместо того, чтобы давать готовое решение, дается подход и наводящие вопросы, которые выводят человека на ответ самостоятельно.

Мы сделали упрощенную финансовую модель расчетов затрат, которые понесет заказчик при организации собственного колл-центра, заложив туда телефонию, аренду помещений, стоимость сотрудников, их руководителей, налоги, найм персонала, обучение, ПО и проч. Затраты были показаны помесячно и росли по мере подключения заведений сети к этому колл-центру в связи с ростом числа людей.

Мы посчитали общие затраты в год и – на один салон.

Чтобы оценить проект создания колл-центра мы пришли с этими расчетами и ноутбуком к заказчику и сели проверять расчеты вместе с ним. Показали наши предположения, заказчик радостно вычеркнул стоимость аренды, заявив, что помещение у него есть, понизил зарплаты сотрудников, говоря, что они будут из другого региона и там дешевле. Мы достаточно долго обсуждали, откуда взялись смены и почему нельзя рассчитывать на минимальное число сотрудников, всегда люди должны подменять друг друга и приняли для расчетов то минимальное число, которое сами понимали, что меньше практики, но чтобы просто не спорить с заказчиком. Заложили и наши услуги по обучению и найму.

Наша модель тут же пересчитала стоимость колл-центра на 1 единицу и заказчик не поверил своим глазам. Получилось, что чтобы просто выполнить задачу построения колл-центра расчетной мощности ему нужно тратить больше, чем просто купить готовую услугу. Он даже заерзал на стуле и пытался найти ошибку в расчетах, но, перепроверив, понял, что ошибки нет.

Мы наглядно показали ему, что создание отдельного колл-центра, его поддержка и развитие – недешевое удовольствие, а если делать еще и «умный» колл-центр и действительно бороться за качество его работы – то стоимость еще возрастает. Если же говорить о «переходном периоде», когда штат еще неукомплектован, это дает дополнительные затраты: нужно каждого нового сотрудника нанимать и обучать, заводить в процесс и оценивать.

4. Результат.

Заказчик сам пришел к выводу, который нам и озвучил: «Получается, я могу сейчас заказать у вас создание колл-центра, что выйдет мне дороже, чем если я просто купил бы вашу услугу и платил бы за нее помесячно. И это избавит меня еще и от геморроя самому нанимать людей, обучать их и постоянно думать о том, что делать, если кто-то у меня увольняется. Пожалуй, я готов купить ваши услуги на всю сеть.»

Какие же можно сделать из этого выводы?

Заказчика можно вернуть, если говорить с ним на одном языке, показав ему реальную выгоду, которую он получает, если работает с вами. Заказчик мыслит очень линейно и неконкретно, упуская из виду ту часть айсберга, что находится под водой, но попытки показать ему это «в лоб» натолкнулись бы на сопротивление и негатив. Напротив, если согласиться с заказчиком и просто помочь ему самому сделать правильный вывод, это будет его решение, и он четко поймет, почему выбрал вас как своих подрядчиков.