Когда-то заявление «кто владеет информацией, тот владеет миром» было справедливым безоговорочно. Сейчас же информация стала настолько доступна и вездесуща, что уже она сама начинает владеть руководителем: ленты новостей и соцсетей, километровые эксельки, ляпистые дашборды, бесконечные совещания отравляют нас все новыми вводными, опьяняют иллюзией осведомленности и лишают возможности принимать трезвые решения. Информация становится переоценена, отделять зерна от плевел все сложнее и руководитель, в запале нагребающий на себя данные, только затягивает и ослабляет качество решений в  непроходимость решений и судороги здравого смысла.

Более того, все это смещает приоритеты в работе менеджера. От управленцев раз за разом слышишь: мы занимаемся анализом, сначала надо проанализировать, а теперь давайте проведем анализ – как будто именно в этом главная ценность руководства.

Просто мне же кажется, что руководители нередко ссылаются на необходимость анализа, лишь бы спрятаться за мониторами своих компьютеров и не проворачивать «грязный» управленческий труд – ставить задачи, править сотрудников, дожимать их на результат.

Так горе-изобретатель, лелеющий мечты о вечном двигателе, питает себя иллюзиями в чертежах и не имеет смелости спуститься в гараж и заставить работяг нужным образом приладить одну железку к другой для получения результата. Гораздо безопаснее читать литературу, изучать лабораторные данные и прикидывать переворот в технологиях, ссылаясь на то, что пролетариат не в силах реализовать великие замыслы создателя. Жалкое зрелище…

Конечно, я не призываю отказаться от получения информации и работы с данными, лишь хочу определить этому процессу достойное (адекватное) место и придать форму, уместную для руководителя. Думаю, что спастись (спасти) от информационной интоксикации можно в семь шагов:

1. Все инфопотоки разбить на две группы: операционная деятельность и деятельность по изменениям. Управлять ими по отдельности и не смешивать в повседневных отчетах и совещаниях
2. Отделить данные (сырую первичку) от информации (структурированные данные, вытяжка), которую, в свою очередь, не путать с результатами аналитики (выводы о трендах, перспективах и рекомендациях). Сконцентрироваться на описании требований к структурированию информации, требовать от подчиненных аналитических выводов (с прозрачной и легко контролируемой логикой) и работать, прежде всего, с последними
3. В данных развести опережающие и запаздывающие показатели (к примеру, сумма в воронке продаж и выполнение плана продаж) и сфокусировать свое внимание и внимание подчиненных на опережающих
4. В отчетах настроить отражение не просто абсолютных цифр, а отклонений от планов и нормативов и реагировать, прежде всего, на них
5. Выбрать нужные формы для визуализации, где в глаза вновь бросаются отклонения, а не системность бизнес-аналитика, его эстетический вкус или всеохватность нашей учетной системы
6. Удерживать цели групповых активностей:
   1. Планерки – для фокусировки (а не «разбора полетов»)
   2. Отчетное собрание – для поиска причин отклонений (а не «взбадривания»)
   3. Совещание – для создания решений (а не «охоты на ведьм»)
   4. Нахождение «в полях» – с целью получения реальных фактов для управления (а не «показать как здесь дела делаются»)
7. Работать, прежде всего, с показателями по которым есть регулярный (ежедневный или еженедельный) спрос. Все остальное – безответственная справочная информация, которую на уровне руководителя никто пушить не будет, зато время и силы тратить придется

Задача сделать так, чтобы у руководителя информационный вал уменьшился, внимание сфокусировалось, дышать стало легче, а решения принимать проще. И, в конце концов, появилась возможность больше заниматься своим делом (руководить!), оставив работу с данным преднастроенным программам программам и яйцеголовым аналитикам.