1. Ситуация.

В Uplift.club обратилась успешная компания, продававшая свои услуги крупным ритейл-компаниям. За более чем десятилетнюю историю они досконально поняли потребности таких клиентов и смогли выстроить прибыльный бизнес. Но ситуация на рынке стала меняться, прежде всего из-за внедрения новых цифровых технологий, поэтому поток новых клиентов почти иссяк. Компания понимала, что есть с десяток других типов клиентов из совершенно разных вертикалей рынка, кому может быть полезен их сервис. И потратила почти полгода на исследование их потребностей, но результат не впечатлял. Метания по рынку привели пару новых клиентов совершенно разного профиля, но понимания, кому и как дальше продавать это почти не прибавило. Вопрос, с которым компания обратилась к нам в Uplift.club, «как понять, какой из этих сегментов станет нашей новой золотой жилой?».

2. Разбор ситуации.

Количество возможностей, которые мы видим в бизнесе, обычно сильно превышает количество ресурсов, которые у нас есть. И большинство предпринимателей проверяют все эти гипотезы и сегменты одновременно – продают в несколько сегментов, делают несколько посадочных страниц, пытаются сходить на несколько разнопрофильных конференций и т.п. Результатом такой работы становится расфокусировка команды. Через пару месяцев такой работы мы по-прежнему не можем ответить четко на вопрос, какой из сегментов с каким предложением (оффером) у нас является самым важным. Все потому, что мы продвигаемся «по чуть-чуть» в каждом, но нигде не доходим до конца – до понимания, наш ли это клиент. И если сегмент наш – то насколько он выгоден для нас, а также как привлекать клиентов такого профиля. А если не наш – то чтобы мы увидели объективно, что этот сегмент в основном отнимает время, и могли бы аргументированно для самих себя его отбросить.

Ровно в эту ловушку попал наш клиент. И ситуацию нужно было быстро решать.

Услуга действительно была качественная, в этом мы убедились прежде всего. Но также стало понятно и то, что без некоторых доработок она не была применима «как есть» для новых типов клиентов с новыми запросами. Мы рисковали попасть в ситуацию, когда пришлось бы перевести компанию на «проектный режим работы», когда под каждого нового клиента сервис пришлось бы менять. Это возможная бизнес-модель, но не для компании, которая сейчас успешно научилась продавать «коробочный» продукт и получать деньги по подписке. Переход к проектной работе мог бы стать последним спасением, но перед этим мы решили все же проверить, сможем ли мы найти новый «коробочный» продукт для какой-то новой группы клиентов так, чтобы его можно было доработать один раз, а затем просто продавать на потоке однотипных запросов.

Мы сформулировали задачу как нахождение одного сегмента, в котором мы сможем продавать типизированное решение, поставив продажи «на конвейер», причем ограничили срок в 3 месяца.

3. Что мы делали.

Вместе с заказчиком мы выписали все сегменты пользователей, которые могут потенциально нуждаться в подобном сервисе, а затем в течение нескольких часов брейн-сторма выбрали три сегмента, в которые верилось больше всего. Безусловно, мы понимали, что можем ошибиться, но мы решили действовать последовательно, чтобы один за другим отсекать сегменты, пока не найдем тот, в котором «выстрелит».

Такой подход помогает нам четко и в обозначенные сроки, не размывая фокус, сконцентрировать все силы команды на одном, лучше и глубже увидеть проблематику и запросы пользователей, действительно понять, чего не хватает в сервисе, чтобы он расходился, как горячие пирожки. А самое главное – такой подход дает определенность. Ведь если ты в 5 сегментах поговоришь с 5 компаниями в каждой, то ответы могут ввести в заблуждение – на такой маленькой выборке компаний в каждом сегменте слишком велик риск того, что мы «поговорили не с теми» и «не о том». Другое дело – если мы провели 25 переговоров с одним типов клиентов. Уже на 7-10 компании мы, понимая, как устроены процессы таких компаний (они же однотипные), начинаем копать в глубину, собирая настоящую фактуру по тому, что лежит за их желаниями и потребностями и почему они именно такие, а главное – что именно им можно начать предлагать. И тогда к 20-25 компании мы будем приходить с полным пониманием ситуации и внятным предложением, которое нельзя не принять.

Или, если мы увидим, что проблемы, которые волнуют клиентов в этом сегменте, лежат за рамками наших возможностей, мы сможем осознанно признать такой сегмент чужим и больше не тратить на него время, не посещать их конференции, не общаться с этими компаниями (по крайней мере, по своей инициативе), а освободившиеся из-за этого ресурсы компании переключить на следующий сегмент.

Итак, определив 3 самых перспективных на наш совместный взгляд сегмента, мы взяли первый из них и смоделировали, как будем всей командой его проверять.

4. Результаты.

Результат через месяц работы был достаточно четким. Мы увидели, что интерес к подобному сервису в сегменте есть, но если попытаться оценить степень этого интереса, то он находился где-то между «в целом прикольно» и «можно, наверное, и это попробовать». Иными словами, сегмент не горел проблемой, которую мы могли бы решить, а все те задачи, о которых сотрудники таких компаний думали каждый день, не были в рамках наших компетенций. Мы с чистой совестью и незамутненным взглядом отбросили сегмент и сконцентрировались на втором.

Нам повезло – второй сегмент пошел «на ура». Оказалось, что как минимум у трети компаний этой вертикали рынка существовала проблема, которую мы могли решить, и ее решение во многом перекликалось с KPI, стоявшими перед менеджерами этих компаний. Мы решили поднажать и к концу первого месяца имели уже порядка 7 квалифицированных лида в воронке, а во втором месяце сделали три первых платных пилота, два из которых в третий месяц превратились в продажи. На пилоте мы скорректировали свой сервис, а при «боевом» внедрении решили оставшиеся организационно-технические вопросы. Это позволило на третьем месяце еще быстрее квалифицировать клиентов и закрывать их на пилоты, поэтому число таких пилотных проектов достигло десяти.

Вся компания нашего клиента четко сфокусировалась на этих компаниях, что позволило им начать перевод бизнеса на новую модель с новыми типами клиентов, которые, как оказалось, были даже выгоднее существовавших заранее.

5. Выводы.

За 4 месяца мы смогли найти для компании новый бизнес в прямом смысле этих слов. Компания научилась продавать новый сервис новым клиентам, подтвердив их потребность и возможность решения таких проблем. Это вдохнуло новую жизнь в бизнес.

Выводом, который они сделали сами, стала важность фокусировки и последовательной отработки сегментов и гипотез до конца вместо параллельной проработки «по чуть-чуть». Именно это дало как эффект, так и уверенность для владельцев бизнеса в том, что они будут развиваться и дальше, а бизнес станет только успешнее.